close

Yönetici Performansı

danismanliklar_10_yonetici-performans

Yönetici Performans Değerlendirme Genel Prensipleri

Performans değerlendirme, çalışanların etkinliğinin arttırılması amacıyla bireyin elde ettiği başarıları belirleyen temel süreçleri içeren organizasyonel bir sistemdir.

Belirli bir iş ve görev tanımına sahip olan bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi amacıyla yapılan değerlendirmeler performans değerlendirmenin temelini oluşturur. Kişi, tanımlanmış olan görevlerini belirlenmiş zaman dilimi içerisinde ne düzeyde gerçekleştirebildiğini kişisel tatmini açısından bilmelidir. Böylece, yaptığı çalışmaların sonuçlarını görme imkanına sahip olarak, bireysel başarısını veya başarısızlığı değerlendirecektir. Bunun yanısıra kişinin işvereni de, yaptığı iş anlaşmasının koşullarının ne oranda gerçekleştiğini, çalışanın ilgi ve yeteneklerinin işe ne düzeyde yansıdığını, kişinin iş başarısı ve görev tanımındaki standartlara ne derece ulaştığını belirlemiş olacaktır.

Performans değerlendirmenin gereği ve yararlarının başında, sosyal bir varlık olan insanın çevresiyle olan ilişkilerinde kendisi ile ilgili bilgi edinmek, başkaları tarafından onaylanmak ve cesaretlendirilmek ihtiyaçlarının karşılanması yatar.
Çalışanların işlerindeki performansları konusunda bilgilendirilmeye ve geri bildirim almaya ihtiyaçları vardır. İnsanın psikolojik ihtiyaçları arasında yer alan, davranışları hakkında bilgilenme dürtüsü, kişinin moralinin iyileşmesine ve kendine olan güveninin artmasına neden olarak kişisel gelişime olanak sağlar. Performans değerlendirme, kişi düzeyinde psikolojik bir ihtiyaç olduğu halde, kurum düzeyinde motivasyona yönelik bir ihtiyaçtır. Kişi mevcut eksikliklerini görüp, kendini yenilemeye ve yeni atılımlar yapmaya yönelir. Tek tek kişilerin performanslarının iyileştirilmesi de bir bütün olarak kurumun etkinliğinin artırılmasını sağlar. Bunun sonucunda çalışanlara yönelik ödüllendirme politikalarında düzenleme yapılarak, uygulanması gereken maddi ve manevi motivasyonlar belirlenmiş olur.

Motivasyon, bireysel ihtiyaçlarını tatmin etme dürtüsü ile koşullanmış çalışanın organizasyonel amaçlara ulaşmak için harcadığı çabadır. Çalışanın motivasyon düzeyi, kurumdan sağladığı maddi ve manevi kazançların, bireysel ihtiyaçlarını ne ölçüde giderdiğine bağlıdır.
Çalışanların motivasyon düzeyini belirleyen önemli bir etken, bireylerin ihtiyaçları arasındaki farklılıklardır. Bazı çalışanlar için maddi kazançlar önemli bir motivasyon unsuruyken, diğerleri için statü ve rol çok daha önemlidir. Kişilerin beklentileri motive olmalarında son derece etkilidir. Bu beklentilerin karşılanma düzeyi, kişiyi işinden memnun ya da mutsuz kılabilir ki, bu da organizasyonun hedeflerine ulaşması konusunda belirleyici rol oynar.

Kurumdaki performans değerlendirme sistemi çalışanların motivasyonlarını ölçmede belirleyicidir. Performans değerlendirme sonuçları, kişilerin kariyer yönetiminde, ücret yönetiminde, motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş geliştirme, iş zenginleştirme, işten uzaklaştırma ve eğitim ihtiyaçları gibi bir çok alanda kullanılabilir. Burada önemli olan kurumun ödül-ceza sisteminde izlemesi gereken temel ilkenin belirlenmesidir, çünkü motivasyon örgüt ortamında çalışanlara yönelik ödül-ceza sistemiyle yakından ilişkilidir.

Olumsuz davranışların cezalandırılması değil olumlu davranışların ödüllendirilmesi öncelikle tercih edilmesi gereken yaklaşımdır. Çünkü ancak bu şekilde olumlu davranışlar pekiştirilmiş olmaktadır.
Olumlu davranışların pekiştirilmesinde çalışana sunulan ödülün çeşidi ve özelliği de önemlidir, çünkü ödülün motive edici olması kişiye bir anlam ifade etmesine bağlıdır. Ödüller maddi veya manevi olabilir. Maddi ödüller; ücret dışı yapılan ödemeler (prim), hediyeler, ücret artışı, izin, tatil imkanları, manevi ödüller; sözlü takdir, yetki çoğalması, terfi ve sosyal kolaylıklardır.

Bir çok kurumda, performans değerlendirme sonuçları doğrudan veya dolaylı olarak ödüller konusunda belirleyici olmaktadır.
Değerlendirme sonuçları yüksek performans gösteren çalışanları ayırt etmek ve bu kişilere verilecek ek kazançları, ikramiyeleri ve terfileri belirlemede kullanılmaktadır. Ancak, performans değerlendirmenin bu şekilde kullanımının uygun olup olmadığı tartışmalı bir konudur. Performans değerlendirmenin ödüllerle doğrudan bağlantılı olması çalışanları cesaretlendirmekten ziyade, yargılayıcı olabilir ve bir baskı unsuru oluşturabilir.

Deets & Tyler’ın (1986) Xerox Şirketi’ndeki performans değerlendirme sonuçlarına bağlı ödül uygulamaları hakkında yaptıkları araştırmada benzer veriler elde edilmiştir. Kurumdaki performans değerlendirmesinde, kişilerin değerlendirme sonucunda aldıkları 1’le 5 arası puan doğrudan ücret planlamalarına bağlıdır. Bu ölçekte 1-yeterli performans düzeyinde değil, 5-yüksek performans düzeyinde, anlamına gelmektedir. Uygulamaya göre bütün yılın performansı tek bir puanla belirlenmeye çalışıldığı ve bu puan da doğrudan ücreti belirleyici rol oynadığı için, çalışanların tamamı ölçekte en yüksek puanı almaya odaklanmışlardır. Bir süre sonra sonuçlar incelendiğinde çalışanların % 95’ten fazlasının 3, 4, veya 5 puan aldığı ve beklenen performans seviyesinin üzerine çıkmış sayılmayanların yani 4 puandan düşük alanların kendilerini başarısız buldukları tespit edilmiştir. Sonuçların bu şekilde çıkmasının nedeni, performans değerlendirme sisteminin, değerlendirilenler ve değerlendirenler üzerinde oluşturduğu baskıdır. Çalışanların performansını değerlendirenler kaçınılmaz bir şekilde kazananlarla kaybedenleri belirlemeye zorlandıkları için, birçoğu gereğinden fazla cömert davranmış ve puanlar da ölçeğin yüksek ucuna toplanmıştır. Araştırmanın sonucunda Xerox Şirketi performans değerlendirme sistemini değiştirmiş ve değerlendirme ölçeğinden vazgeçmiştir.

Bannister & Balkin (1990) tarafından yapılan bir araştırmaya göre ise çalışanlar, performans değerlendirme ücret yönetimiyle doğrudan bağlantılı olduğu takdirde, değerlendirmeyi çok daha tatmin edici bulmuşlardır. Çalışanlara göre performans değerlendirme adil, tatminkar ve tutarlı bir ücret yönetiminin birinci temel koşuludur.